2025年，焦虑是中国消费电子企业的背景。
在所有消费电子企业中，“地面”和“天空”轨道的两大龙头企业正好成为这一变化中最具代表性的镜像。
追踪技术成立于2017年，在中国行业排名第三，占11.3%。它已经进入世界前5名清洁电器品牌，但现在它不愿意坚持清扫机器人的轨道。
8月底，我们正式宣布制造汽车。近一个月来，我们先后发布了“第一辆车与布加迪威龙标杆”、“超豪华SUV与库里南标杆”、“德国工厂与特斯拉标杆标杆”等重磅信息，引发行业震动。
追觅不是个案。在过去的十年里，长期占据全球70%无人机市场的消费电子巨头DJI也在拓展自己的轨道。今年7月，DJI推出首款全景相机Osmo 360，进入影石核心市场；8月，DJI发布了扫地机器人DJI ROMO，闯入智能清洁的“红海”。
从扩张模式来看，如果说追觅是由生态野心驱动的“非相关类别扩张”，那么DJI就是以核心技术为半径的“相关类别扩张”。
这两条路背后是一种焦虑，反映了中国消费电子企业在主营业务增长达到顶峰后通过“高端+资本化”寻求突破的集体现状。
这两种模式，哪个更好，哪个更坏，将把企业带到哪里？当中国电子消费产业的增长达到顶峰时，企业应该选择“相关多元化”还是“非相关跨境”？资本叙事与产业实施之间的平衡边界在哪里？
01追觅的野心与阳谋
每一次技术革命都会产生结构性的机遇。这一轮技术革命的关键词是人工智能、智能体和大模型。
不难理解为什么“智能电动汽车”已经成为巨头们的共同目标。当智能汽车成为“消费电子+汽车”的集成时，传统燃料汽车在发动机、变速箱、底盘等机械工程领域建立的行业障碍被削弱。掌握算法、传感器、交互等技术优势的消费电子企业自然获得了进入汽车轨道的门票。
面对这一结构性机遇，以华为、小米、戴森、追觅为代表的电子消费企业相继结束。在这个时候，即使你不能成为规则制定者，你也不会在这一轮工业浪潮中落后。
追觅跨境不是跟风，而是现实所迫。目前，电子消费轨道增长红利见顶已成为不争的事实。以“扫地茅”石材科技为例，上半年营收34.28亿元，但归母净利润仅2.67亿元，销售净利率跌至7.8%，陷入“增收不增利”的困境。
当单一类别的天花板触手可及时，企业必须将竞争维度从产品与技术之争提升到生态与全球地位之战。
在资本市场上，“故事”是一个不可避免的关键角色。资本精神并不满足于中庸之道，而是追觅终极和变革。在这个故事的逻辑下，寻找增量的追觅技术开始向资本市场讲述一个雄心勃勃的“人-家-车”技术生态宇宙的故事。
近一年来，追觅加快扩张步伐，行业布局涉及航空、消费金融、家用电器、无人机。几乎每个月都是新的。上个月，在正式宣布汽车制造的同时，追踪技术也宣布进入体育相机、智能手机、天文学等新领域。智能汽车是这种生态学的关键延伸。
追觅也为其“造车梦”构建了双重逻辑支撑：
一是技术同源。
搜索声称拥有高速数字电机、人工智能算法和机器人传感和控制三大汽车制造人才，并表示这三项业务的积累可以转移到汽车电动驱动系统、智能驾驶舱和自动驾驶三个模块。
经过多年的积累，追觅在“吸尘器、扫地机、吹风机”上建立的“高速电机”优势，与汽车电驱动系统具有“同源异构”的特点。特别是，家用电器的电机是2.5kW/kg的功率是主流汽车标准电机的两倍。理论上，600kW+峰值功率可以通过减速和扭矩设计输出，以满足超跑动力的需求——这也解释了为什么第一辆车直接与布加迪达标。
但戏剧性的是，这一逻辑“似曾相识”，已被戴森验证并失败。
二是“错位”竞争策略。
为了避免重新走戴森的老路，选择了错位竞争策略，重点关注时间、市场和产品：
随着时间的推移，我国新能源汽车产业已进入标准化、成熟的发展轨道，形成了全球滚动优势。这种成熟的性能降低了探索和试错的成本；同时，它可以帮助搜索站在先驱经验的基础上，避免已知的风险，避免弯路。
在市场上，追觅专注于国际市场。与国内市场竞争激烈相比，国外智能汽车仍处于窗口期，除特斯拉外，全球主流新能源汽车品牌几乎都是中国品牌。这意味着海外市场有很多空白需要填补。
这也解释了为什么我们站在中国制造巨头的肩膀上，也就是说，“无数的中国企业创造了世界上最成熟的电动汽车供应链和技术生态，而不是“从0到1”的冒险家”。这也是追觅与戴森的区别
在产品定位方面，放弃国内20万红海市场，直接进入超豪华领域，选择“中国研发、德国制造、全球销售”模式，将第一家工厂放在德国柏林，位于特斯拉工厂附近；全球渠道网络覆盖100多个国家，6000多家线下商店，试图建立从生产到销售的闭环系统。
资本市场一直青睐想象力。目前，资本市场已经做出了初步回应。在科技正式宣布汽车制造后20天内完成第一轮融资，中东订单150亿元，提高了资本市场的预期。
而造车是一场长期的战争，注定是一场“豪赌”。
一方面是2025年“超豪华SUV标杆库南”的高调叙事，带动资本市场对其“态科技集团”的估值预期；另一方面，戴森投资20亿英镑造车失败的过去教训，以及“消费电机转车标准”和“3000万家电用户转向超豪华车主”的实际困境。稍有不慎，追觅之前所有辉煌成就都将被烧毁。
02大疆亦有疆界
从地面到天空，同样的困境出现在大疆，这个“天空维度”的消费电子巨头。
报告预测，2025年，中国消费无人机市场增速突然下降至8%。对于已经占据全球消费无人机市场70%份额的大疆来说，“天花板”近在咫尺，迫切需要找到新的出路。
与追觅野心不同，大疆选择了以核心技术为半径的“相关品类扩张”：根据无人机领域积累的飞行控制、云台、图形传输、视觉识别等尖端技术，从消费无人机到专业无人机，从核心技术延伸到周边消费场景。
其本质是在核心技术的驱动下，将高维场景扩展到低维场景，每一步都严格遵循其技术地图。
如果大疆的商业地图被视为一棵大树。那么消费无人机及其技术壁垒无疑是根系和支柱，是大疆利润来源和扩张的基础。
树枝向上延伸，为垂直场景开发专业无人机解决方案，如农业、测绘等，最新产品可带近300公斤货物飞行50多公里运输无人机；树枝的另一边是无人机技术的衍生物，如开发的手持式云台、手持式云台相机、运动相机等图像设备，现在这个谱系还有一个清扫机器人。
在DJI的技术地图中，核心是通过技术“重用”向外寻找新的增长曲线。
无论是DJI无人机、全景相机还是扫地机器人，都围绕着感知、决策和执行。技术有一定的同源性，用户群体也有一定的重叠性。
例如，无人机产品和全景相机是光学元件和智能设备的结合。在轨道转换过程中，DJI可以将无人机技术领域的积累转移到全景图像的软件和硬件结构上。虽然有门槛，但障碍并不大。就像电影石Insta360在全景相机领域建立了优势一样，DJI仍然可以强势切入一样。
另一个例子是扫地机器人。扫地机器人的核心部件由视觉感知、准确定位和路径规划三项技术支持。此前，DJI推出的无人机产品在复杂的三维空间中运行，其技术难度远高于扫地机器人在二维平面上的路径规划，也属于技术降维。
这种扩张逻辑的优点是，大疆的每一次扩张都不是从零开始的，而是对现有技术的再利用和深化，研发投资效率高，失败风险低；同时，技术优势可以转化为价格优势，在白热化竞争市场上获得更大的优势奖金。在用户心理方面，它还可以巩固“飞行成像专家”和“稳定技术权威”的形象。
此外，新业务反过来又加强了其核心技术的领先地位和规模效应，形成了“技术赋能业务，业务反馈技术”的积极循环。因此，大疆的“故事”和“现实”之间形成了强烈的可验证和可追溯的联系。
更重要的是，在长期发展中，大疆形成了一系列经过验证的技术驱动方法，使大疆在这场电子消费生态混战中，每一次跨境都更加准确有效。
然而，大疆模式也有缺点。这场无国界混战的本质是智能硬件行业从“单一产品竞争”向“生态博弈”转变的必然。当技术迁移成为常态，当用户需求不再受单一类别的约束时，“坚守领土”意味着被淘汰。
03如何平衡资本故事与现实落地
回顾过去，当我们重新梳理追逐和大疆的模式时，我们会发现追逐遵循“故事引领，技术落后”的过渡模式。它首先描绘了一个宏大的终极蓝图，试图一次性提升资本市场的想象空间。缺点是技术风险高，一旦出现故障，就会完全颠覆。
大疆坚持“技术第一，故事第二”的渐进战略。从消费无人机到工业应用，风险可控，协调性强，但也很容易把土地画成监狱。
这两种模式决定了两者在资本叙事和实际着陆之间的平衡难度。
为了平衡资本故事与现实落地的关系，我们需要带头搬走我们面前的三座山。
首先，想想技术界限在哪里。中国有句老话：让专业人士做专业的事情。在电子消费领域也是如此。在目前每个子轨道都有统治者的情况下，超越绝不是一天的工作。
目前，智能汽车的竞争已经集中在三个系统上：电池、驾驶舱和智能驾驶。虽然追觅表明技术具有同源性，但消费类产品和车辆规则类产品的技术标准之间存在巨大差距。
例如，清扫机器人主要在室内工作，环境稳定，而汽车需要面对温度变化、复杂的路况等；另一个例子是清扫机器人的容错率更高，而面对安全，智能驾驶的容错率几乎为零。这导致了与智能汽车“故事”和“现实”之间的联系，这比大疆更脆弱。
其次，资本耐心和造血能力。“烧钱”是每个新势力都无法回避的话题。蔚来在研发方面的累计投资超过600亿元。近年来，每年的研发投资超过100万元。理想情况下，小鹏的研发投资略低于蔚来，但每年的研发支出也达到100亿元。
此外，追觅的目标是超级豪华车，市场容量小，很难通过规模效应降低成本。这注定了即使价格高，利润丰厚，也需要很长的验证期。
此外，行业政策和形势变化迅速，尤其是研发和交付之间存在时差。在此期间，政府政策、资本态度、消费者热情和市场形势发生了迅速变化...所有这些都考验着企业的“找钱能力”和“战略决心”。
第三，交付能力。资本的浪潮就像一场长期的考验。测试结果是交付能力。目前，一些知情人士透露，管理层给出的初步批量生产时间为2027年。
根据公开信息，2027年下半年是丰田等多家企业大规模生产固态电池的节点。这也意味着，如果我们不能按时大规模生产，我们可能会错过这一轮技术迭代的窗口期。如果前期资金无法回报，我们将面临财务压力和投资者信任的双重考验。
追觅破局的关键在于为其“资本故事”设置一个可验证的现实节点。
例如，德国工厂的实质性进展、工厂的落地、设备的进入、样车的发布和订单的获取，以及一个又一个实质性的里程碑来证明他们不是在“PPT汽车制造”；与宁德时报、华为等顶级供应商合作，锁定可靠的供应链...都在为故事的“可行性”增添砝码。
从特斯拉到蔚来，每一家汽车制造商都经历了几次生死考验。就追觅而言，这场长跑才刚刚开始。
最好的资本故事始终植根于真实和可转移的技术能力。大疆通过“技术再利用-产品验证-市场认可”的闭环，使故事成为技术的自然延伸；追觅需要使用“高速电机”技术来证明其生态雄心可以转化为可靠的产品体验。
我们不知道追觅造车能否成功，其转型的成败将为无数寻求突破的中国消费电子企业提供一个关键路标。
在技术与资本、叙事与落地的平衡上，中国企业的探索才刚刚开始，变量急剧增加，但唯一可以肯定的是，能够跨越周期的企业从来都不是最擅长讲故事的企业，而是最能创造真正价值的企业。