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人工成本增加70%、收益增长2倍以上:菜篮子市场店铺的改造实验

2020-10-23 05:28

文 / 第三只眼看零售   编辑 / 庄梅

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        在大多数零售企业考虑如何降低人力成本的大环境下,一家区域性的零售企业进行了“增长”的尝试。该公司使一家商店的员工总数翻了一番以上,总体人力成本上升了70%,但也促使一家商店的收入增加了2.5倍,可谓高投入,高回报。

  公司的名字叫绿篮子,是安徽六安的一家零售企业。公司现有门店40多家,主要有市场店、生鲜超市、综合旗舰店等三种店型,年销售总额达10多亿元。

  其它企业正在想办法减少雇佣,而绿篮子却把钱投到了人身上。绿篮子董事长张兵认为,前些年企业在培养“人”投资上有一些亏欠,现在要想办法弥补。

  例如,绿色篮子商店进行了升级改造,员工也同步进行升级——该商店员工有两个月的带薪离职培训。

  前不久,“绿篮”成功改造了一家店面,即“金桥店面”,这是一种集生鲜超市和农贸市场特色于一身的市场业态,旨在吸引更多新的客群,抢占区域内农贸市场的生意。

  据《第三只眼看零售》了解,改造后的绿篮子金桥分店面积达1300平方米,日销售额达20万左右。入口只有一个不到20平方米的熟食档口,日均销售额也在1万元以上。

  而金桥店的这一成果,就是绿篮子投资“人”的成果。据介绍,金桥店等门店在水果,蔬菜,猪肉,水产等品类设有品类主管,设有生鲜销售员,训练员,营业员等职位,工资收入与收入挂钩,保底3000元,最高可达3000元。

  当前许多零售企业都在减员增效,而试图增加门店岗位的绿篮,背后是其高层对区域市场的判断。

  绿篮董事长张兵认为,社区生鲜业态最大的竞争对手并非同一业态的品牌,而是那些看起来卫生条件差,经营粗放,实际上吸客能力极强的农贸市场。所以,绿色篮子要采用针对农贸市场的市集店模式,势必需要增加人手,新设岗位。

  当金桥店等门店模式成熟时,绿色篮子也计划将相应的店型复制到相应的商圈,与其他的店型联动,做透六安市场,希望将市场占有率提高到60%以上。

  张兵对于绿篮子的发展规划就是成为“地王”。在他看来,社区生鲜业态的地域性非常强,做透了一块区域之后达到营收、利润双增长的操作性比较高。

  叫卖式生鲜销售+岛式售货员

  试点门店24小时后台运行

  进入绿篮子金桥店,你会发现社区生鲜超市的经营规范,商品质量与农贸市场的烟火气,互动感,以及即时打理是它的一大特色。这个方面使其吸引了更多的农贸市场客群,业绩增长2.5倍;另一方面,也在一定程度上提高了商品周转率,减少了生鲜产品的损耗,从而将综合毛利率提高到25%。

  金桥面店变化莫测,当属生鲜岛式经营+叫卖式销售。绿篮根据分类把蔬菜、水果、水产等品类分成柑橘类、蔬菜类、叶菜类、豆类等几个岛式柜,每个岛式柜配一个售货员,一个生鲜卖手和一个称重台子。店员负责理货,拣货,称量,与顾客互动;生鲜销售员负责现场叫卖,品类订购,运营管理等。

  在某种程度上,这增加了消费者的购买机会。对有些家庭主妇来说,“不知道今天要买些什么,吃些什么”是个难题。而绿色篮子则有员工现场叫卖、互动、攀谈,能起到提醒、拉动消费等作用。

  绿篮子曾经在一个农贸市场挖过一个猪肉档口经营者,负责销售各类猪肉。因为他有很强的顾客粘性,所以销售迅速增长。据悉,金桥店目前每天出售的猪肉约4头,每天增加了数倍。

  而且对于年轻消费者来说,绿篮子里的每一款鲜肉类的岛式柜台都有工作人员帮助挑拣,可以解决他们难以判断商品的好坏,不确定购买的分量等问题。绿篮子还可以通过帮助消费者挑选生鲜食品,随时进行理货等动作,有效降低生鲜食品的损耗,进一步促进销售。

  除改变前台子销售模式外,绿篮还改变了后台的单店经营模式和人员配置。

  他们把商店的经营改为24小时。其中,上午9点、下午16点、晚上20点,金桥店实行了三次“再开店”策略,即统一上架商品,统一管理商品,使消费者在三大高峰期间都能感觉到商品的新鲜、丰满。与此同时,要求所有员工在三个时间点都站在主通道欢迎消费者,从而促进互动。

  除营业时间外,绿篮子还安排一班员工上岗,负责收银、上架货物,维修仓库。据Global Securities了解到,绿色篮子的新鲜商品通常从凌晨12点开始送到商店,金桥店则以此为节点,安排员工在晚上10点至12点进行清洁,在中午12点至1点进行所有商品的保质期检查,在下午2点至2点进行短暂休息,在下午3点开始收货。

  金桥店根据品类的特点,会先补充食品杂货等标准品,再补充水果、肉类、蛋类、蔬菜根茎类等商品,而叶菜类则会等到早上5点开始上架,确保货品新鲜。

  根据绿篮子公司相关负责人介绍,该业务的开展使以金桥店为代表的实验店员工人数增加了50%,人力成本增加了70%,日平均收入增加了2.5倍,此外,与消费者的互动,服务也有所加强。

  在增加的人力成本大于增加的员工人数的背后,金桥商店设置了新的人力薪酬结构。基于阿米巴模式,他们把店里的员工分成五个层次,分别是店长、商品主管、生鲜销售员、训练员和营业员,给予员工完全授权,员工的工资与收入挂钩。

  以品类经理为例,他们对商品的品类负有完全的责任,包括订单数量,损耗率,毛利率,销售额,增长幅度等等。但是也会因此得到保底收入,不封顶的工资。

  公司总部将与员工协商确定指标,随后实施并设定提成系数。若没有达到指标,则获得一定数量的保底收入;若达到指标,则以实际销售额乘以系数。以前,我们的员工每月只拿四、五万元。”绿篮子相关负责人表示。

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  50%以上差异化选品

  从爆品直采到40%以上生鲜基地采购

  虽然金桥店的改造已初见成效,但绿篮子并没有将其复制到整个门店,而是根据不同商圈选择了2000平方米左右的生鲜超市,4000平方米左右的综合性旗舰店等不同业态。

  ”“六安这个地方,没有便利的好处。顾客不缺时间,小贩比你方便多了。因此,至少在地区性市场上,我们不能只做几百平米的小店,而要确保差异化的商品在基础上尽可能地丰富品类。张兵说。

  绿篮子特别注重商品的差异性,希望能做到“好一点”。所谓“好一点”是指绿篮子希望在绿篮区域内的其它品牌能够有质地比较好,性价比比较高的商品。但是也不能升职过高,这样就避免了曲解和尴尬。

  这一战略体现在生鲜品类中,就是在当地的生鲜商品上做到价廉物美,做到差异化集采,突出品质好一点。比方说,绿篮子每天都会推出5种新鲜菜肴,包括蔬菜、肉类、禽类、蛋类等等。它对外宣称是“一把抓”,意思是把价格降到最低,让消费者来抓。

  而且对于基地直采的商品,绿篮子表示自己以前只能做到“爆品”直采,但现在可以做到基地新鲜商品直采40%以上。

  理由有二,一是让采购“多跑路”,不断摸索采购的关键因素,如选择、订购数量、采购模式等;张兵对《第三只眼看零售》记者说,“这件事一定要交学费自己摸索,光靠学习不行。我们的采购五年前还没有坐过飞机,只能在当地跑。但是现在已经是全球性的了。这样不但会带来差旅费直线上升,还会遇到采回商品滞销、赔钱的问题,但这些钱一定要花。

  二是与蚂蚁商联、九州兄弟连等联盟合作,取得规模优势。但是张兵也表示,相比全国性组织,地区性组织由于距离近,采购量相差不大,因而优势更强。

  尽管绿篮子在某种程度上已经形成了生鲜壁垒,但它们还坚持以全品类为主。持续增加其差异化商品影响力,目前已做到50%以上的商品在区域内差异化销售。

  “第三只眼看零售”走访其龙湖店、上东店发现,绿篮子已经推出咖啡机,李子柒螺狮粉,星巴克瓶装咖啡,百梦多咖喱,进口饮料等各式各样的商品。六安是一个三线城市,平均工资在3,4000元左右。这种选品方式一方面是为了迎合消费者的全品类需求,另一方面也是为了帮助消费者“选品”,培养消费者新的购物习惯。

  "消费者之所以不线下购物,是因为更新速度太慢。尤其是包装食品,昨天网上流行这道菜,今天流行这道菜,明天可能会流行其他菜。等到您买回所谓的网红商品,其实已经是落伍了。张兵说。

  因此,绿篮子在食百商品选品上首先要快速。它们拥有一个专门的品类部门,不断研究和更新商品结构,再由采购部负责落地执行,以达到经常更换常新的目的。为更好地推进上述机制,绿篮子还设置了商品汰换指标,要求每次大修更换商品的比例不得低于20%,每月小修更换率也要保持在2%。

  二是对消费者的需求进行不断的调查,把握商品的流行趋势;这既可以帮助绿篮子提高消费者的体验,又可以在一定程度上提高客单价。

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  别做“太像超市的超市”

  多跟员工谈钱、谈晋升

  “你们的问题就是,做的超市太像个超市了。”这是一位消费者对绿篮子提的意见,张兵非常认同。他认为,传统零售企业会被正统思维限制住,认为超市只能“这样做”。但实际上,消费者需要的是有体验感、有新鲜感,甚至不像个超市的超市。

  这一想法也得到了实际验证。正如盒马鲜生的第一家店,曾经被业界称为“四不像”。但是发展到今天也成了消费者喜爱的购物渠道。对此,张兵近期集中精力进行门店模式创新。

  在此基础上,他做了两个试点项目,一是在上东店开设“文化餐饮风情街”,以档口形式经营,引进阿鲁拉面、陈柏良油条大王、炖锅等六安主流小吃,并为其提供各种配料,做到生熟联动。整体餐饮区域采用复古装饰,摆放黑白电视、游戏机等80、90后回味单品,营造出七八十年代的街区感。

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  另外一项试验是在综合旗舰店设立儿童活动区,引进免费海洋球馆、滑梯、书角等设施。”孩子们只要喜欢这个地方,他们就会经常拉着爸爸妈妈一起去。这样,我们不再是一个纯粹的购物场所,而是一个可以带给他们经验的休闲区。该门店店长说到。

  面对以上一连串动作,张兵认为,这是未来绿篮能否成为“绝对”区域老大的关键。而且下一步要优化的绿篮子还是员工系统。

  我觉得我仍然没有花太多的人才投资。按单位量计算,大概没有一家店在装修设计和改造上花的多。但是所有问题的核心还是在于人。不要一味地想着降低成本,这样虽然报表好看,但是员工缺乏动力,实际上对公司的长远发展不利。

  绿篮子的一名员工对《第三只眼看零售》表示,疫情爆发期间,生鲜销售大幅增长,但总部却并未真正获利。除物流等成本上涨外,还有一个重要因素是绿篮子仍在执行其未封顶的“销售乘系数”薪酬方案,这段时间人力成本增长明显,但也进一步加强了其员工的稳定性。

  "企业家不能含糊地和员工谈论金钱和升迁。而且我还会继续培养核心管理人员,即使考虑让职业经理人接班也并非不可能。换言之,只要有正确的机制,雇员赚的钱越多,企业就越发展。张兵说。

  为了解决普通员工的晋升问题,并非所有员工都适合从事管理工作。绿篮子为员工设置了两个上升通道。一个是专业路线,按照普通职员-中级职员-高级职员的升迁阶梯不断晋级,提高收入;另一个是管理路线,根据职员-训练员-组长-经理-店长-经理的级别不断升迁。

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