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企业想数字化 ?首先要弄清这些关键因素

2020-11-20 04:37

文 / 雷锋网   编辑 / 庄梅

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      导语:企业数字化转型分成两个大模块:基础设施的建设能力和数字化经营运营能力。然而并不是每家企业都了解自己的数字化能力到了哪个层次。

  对于制造业企业而言,想要数字化转型,得分一、二、三步走......

  全球每卖出8台笔记本电脑,就有1台来自联想合肥产业基地;

  9月16日,潍柴集团宣布发布全球首款突破50%热效率的商业化的柴油机;

  我国实现了C919国产大飞机的成功首飞......

  这些都是我国从制造业强国转向制造业强国的标志,这儿离不开产业数字化升级改造。

  而制造业数字化转型升级究竟该怎么做?

  从此话题,雷锋网·鲸犀与帆软数据运用研究所大制造领域资深专家任敏进行了讨论。

  大环境下的制造业

  和传统式强国比,我国的数字化转型发展比较晚、发展空间很大,因而对于各大企业而言都是一个利好的趋势。

  对比国内外大环境,主要是以4个层面去分析:劳动力、核心技术、产业变革和消费市场。

  1、劳动力

  改革开放后我国的劳动力成本很低,制造业发展依赖人口红利、劳动力收益,当下显而易见不再适合了。整体的趋势就是高档的制造业流回,中低端制造业向东南亚和印度等地转移。

  这对当地的制造业企业是很大的冲击性,造成 整体生产成本的攀升导致企业利润的急剧下滑。

  2、核心技术

  缺芯少魂的难题说明核心技术的落后,这对制造业企业数字化转型而言是非常大的挑战。

  3、产业变革

  现阶段,中国制造业向服务创新去发展,向前端的设计和后端的服务项目延伸,最典型的一个代表就是IBM,它从硬件配置制造厂商向IT服务商做了成功的转型发展。

  4、消费市场

  这些转变比较缓慢,潜移默化与我们日常生活密切相关。比如线上渠道的??发展和社交媒体的发展。

  罗永浩和董明珠抖音带货的火爆;

  将制鞋生产线实时直播,消费者见到中意的款式后便可立马下单,下单后随即在生产线上排产,后台的数据智能系统适用企业实现小批量、定制化柔性生产……

  对于企业而言,数字化转型的着力点在于运营能力

  今年9月份中国信通院发布了企业数字化转型成熟度的评估模型,将企业数字化转型分成两个大模块:基础设施的建设能力和数字化经营运营能力。

  基础设施建设就是企业互联网运营方案,包含硬件配置设备传感器等;

  企业数字化运营能力,就是不同企业的硬实力,需要有自动化设备。

  数字化转型的硬件配置设备、技术落地都不是难题,需要钱就能处理。难题在于,花了钱却沒有效果,设备扔在那里仍然选用模式,这是由于数字化人才的欠缺。

  人才不光是外部聘请,企业内部也需要拥有数字化意识和管理变革,内外都需要数字化人才。制造业企业需要很多的专业人才。

  比如,帆软在为在其中一家大型制造企业服务项目的时候,通过调研和交流发现这个企业的数字化转型战略方向非常模糊,并不清楚企业处于数字化转型哪个阶段。

  虽然企业的高层和中层意识到需要数字化转型,然而中层单位只有一部分IT人员,营销单位和财务部门想要去做数字化,然而传统式单位比如生产单位对数字化转型的意向不强,也没这一意识。因而,那样的企业去做数字化转型并落地的时候,会导致脱节。

  因而,当企业去做数字化转型的时候,最先要评估当前的数字化阶段,找到自家企业的机会点,再去制定战略图,制定计划,需要中层和工作人员进行执行和落地。

  如果中低层员工不了解企业要做的事情究竟是什么,其主动性和积极性非常差,会将工作效果大打折扣。

  提高整体员工的数字化转型意识,以及高层要做管理变革是比简简单单买几台设备难得多。

  数字化转型是大变革,这种改革涉及到整个战略方向,?调节整个产品线的变革,包含组织架构的这种重组、业务流程的再造,想要成功促进数字化转型,在任敏来看,一共需要五大成功因素。

  数字化转型的成功因素

  从发展的经验视角,企业数字化转型成功有五大因素:

  一、战略方向的掌握

  二、数字化转型成效的价值闭环

  三、数字化转型意识的培养

  四、数字化能力的建设

  五、保证 自上而下的参与度

  这是一些大型企业做数字化转型需要具备的先决条件。

  1、战略方向的掌握

  企业做一切一件事情要评估当前的阶段,不同企业的发展速度是不一样的,因而第一步要做业务系统的上线。

  对于这些发展的快的企业,技术方会去将整个业务流程的这根线打通贯穿,随后再去做战略蓝图的规划,找寻数字化转型的机会点。

  关键就是,每家企业必须去找到转型发展的突破口,要做MVP,也就是最小化单元验证,这不是完整的项目,这仅仅是验证企业是否适合朝这一机会点方向发展发展。

  2、数字化转型成效的价值闭环

  大部分企业做数字化转型的成效是难以进行考量的,企业选购高技术设备、工业软件以前,需要通过管理工具比如平衡计分卡等,来提炼数字化转型成效考量的绩效指标,这些指标值可以帮助企业?考量数字化转型的成效,要做回报率收益率的评估,可以通过数据得出结论。

  3、数字化转型意识的培养

  任敏向鲸犀透露,艾欧史密斯在进行整体业务流程数字化转型过程中,上线艾智能制造系统软件,并运用帆软的FineReport处理数据收集、申报、分析展现等一系列难题。

  而艾智能制造的上线,高管可以自动获取各工厂、各车间的各项生产数据,通过移动端和工厂大屏的方法展现全局性情况,各工厂、车间、班组进行同级对标,数据主要模块:生产、质量、设备、人员。

  以往,管理人员一般通过微信群、月报、手工统计表,才能获得一部分滞后数据,难题反应和处理慢。

  项目实施后,通过工厂大屏、车间大屏和移动端表格开展会议,全检达标率改善20%,报废降低10%,设备服务器宕机改进30%,人员高效率提高5%,人员行为规范性合格,通过生产率提升年盈利435万元人民币,于此同时整个工厂都会持续产生“用数据说话”的转型发展意识。

  所以说,数字化转型意识的培养不但需要统筹规划的高度重视,还需要有平台确保每一个人的贯彻实施。

  4、数字化能力的建设

  这些方面分为三层,本人数字化能力、组织数字化能力和企业数字化能力。

  本人数字化能力聚焦点在技术关键,包含专业技能的培养和学习;

  组织数字化能力通过一些流程优化、组织架构重组变革,实现整个组织的凝聚力、扁平化等;

  企业数字化能力指的是前文提及的企业整个战略方向和管理变革。

  5、保证自上而下的参与度

  数字化转型定义虽大,可是当它下沉到某个业务系统或是具体平台并产出成果时,参与度自然而然的增强了。挑选方向虽然重要,可是在数字化转型过程中,如何进行商品、平台选型,如何选择好的技术合作伙伴,同样重要。

  技术方要如何与企业现状完美结合?

  一、运用提供方要有丰富的领域经验

  提早要去做高层访谈与立基层的走访调研。

  访谈是为了更好地去掌握企业整体的数字化转型方向有没有偏,以及得到数字化转型成熟度的评估结果;调研是为了更好地掌握这个企业整体的数字化能力和转型发展意识的现状。

  做了这些工作,技术方会跟依据评估结果,给企业制定不同的推动对策,再根据这一对策,找寻前文写的机会点,做MVP验证,当验证成功后,再给企业制定数字化转型的执行计划。

  二、要有完善的解决方法

  做为技术方,需要给企业一整套资询管理的计划方案,早期做调研,执行期做评估、找寻企业转型升级机会点。那么如果寻找机会点?

  技术方通过成熟度评定模型去判断企业哪些部分是缺失的,判断该部分能够作为转型的关键战略之一,哪些点能够进行优化、改进和突破,找到机会点就要开始落地,分为三步:

  1、梳理企业当前的业务活动

  2、解决对应的信息化功能需求

  3、通过哪些技术进行支撑

  比如做质量管理的批次管控,这个功能需求是什么就是条码管理,条码管理需要射频技术,包含扫码枪和条形码。因此这个动作能够进行拆解,企业再去批次管控。

  而质量管理的数字化里一个小模块称为批次管控,需要将这个事情做数字化,通过一层一层往下去进行梳理,剥离出最细的部分,再将产品和技术引入就可以了。

  三、强大的团队支撑

  技术方协助企业做数字化转型,实际上是一个很繁杂的事情,牵涉到各个方面,需要去做各个业务口径的数字化,也需要有各个业务口径的专家去支撑工作,技术方需要拥有过硬的产品和强大的技术人员。

  项目刚开始展开的时候,需要项目管理的人才,与业务专家、咨询顾问、技术人才和优秀的产品一起为数字化转型赋能。

  制造业企业要相拥变革、敢于创新

  数字化转型规定企业突破传统式的管理方式、业务流程,企业数字化转型的速率速度,在于企业不一样阶层是不是能够迅速融入变革,是不是能够积极做一些自主创新。

  大部分企业去实行数字化转型会把中心城市强调在员工意向,实际上员工能力就是企业的数字化能力。培训简单,可是员工整治方面许多 企业忽视了。

  员工整治就是企业能够出示相对的资源,让员工充分发挥其价值。这种资源包含最基础的硬件配置设备,包含流程制度、信息系统、机构权责、企业文化等,一些是实体资源,也有一些是虚拟资源。

  而实体资源就是硬件配置设备、自动化设备、流程制度、对应的信息系统等,因此如何去做企业管理就需要一整套数字化运营管理平台,这能让员工充分发挥自身的价值。

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