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深层次的海尔“人单合一”:一场“因人而起”的战略革命

2021-09-23 04:41

文 / 中外管理传媒   编辑 / 庄梅

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      除了我们熟悉的福特模式和丰田模式,世界上还有30多种管理模式。为什么海尔的人单合一模式在物联网时代脱颖而出,被世界公认为物联网时代的商业范式?

  第四次工业革命已经到来,这对全世界都是一个巨大的挑战。在这一挑战中,要么自我进化,与时俱进;要么自我僵化,被时代淘汰。它的标志是能否创造生态品牌。

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  这是海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏在2021年中秋节前夕在第五届人单一模式引领论坛上抛出的精彩论点。海尔打造的生态品牌战略再次引起了全世界的关注。

  自2005年张瑞敏首次提出人单合一以来,世界管理学界和企业界对人单合一的关注和讨论不断加强。从2017年开始,人单合一模式论坛基本上每年9月20日定期举行,现在是第五届——今年恰逢中秋节假期。论坛前移至9月17日举行,所以在全国人民赏月团圆之前,全球经济、管理专家和海尔都分享了最新的思考和实践。

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  本次人单合一模式引领论坛由海尔集团和加里哈默管理实验室(MLab)联合主办,以体验迭代、价值循环为主题,吸引了全球数百名专家、学者和企业家进行碰撞交流,探讨了物联网时代的管理变革。埃德蒙·费尔普斯、加里·哈默、丹娜·佐哈尔等全球学者先后分享了他们的精彩观点。

  随着物联网时代的到来和第四次工业革命的加速,传统管理的科级制度正在结束。物联网时代的管理范式是什么?

  据国外媒体报道,人单合一已经成为全球企业参与物联网时代的管理革命。要打造生态品牌,必须依靠人单合一模式。

  海尔的人单合一模式是海尔所有管理活动的指导和工具,而人单合一模式之所以能在全世界复制,是因为人性。人单合一的核心是人的价值最大化,给人尊严,这是新发展时期人的价值实现的需要。

  经过16年的全球参与探索、实践和验证,人单合一得到了西方学术界和管理界的高度认可,也被物联网之父凯文·阿什顿称为最接近物联网本质的商业模式。由于人单合一模式,张瑞敏多次登上世界级商学院的论坛,海尔的转型案例也被多家国际商学院的案例库所收录。在国内外,张瑞敏多次获得管理奖,被称为中国的管理哲学家和企业思想家。

  中外管理媒体总裁兼总编辑杨光曾写道:海尔文化有三个关键点:自以为非、创业创新、人与人。第一个是心态,第二个是状态,关键是第三个-人单合一是一个非常复杂的系统,没有浪漫。但是也正是人单合一,才能保持海尔不断的自我颠覆,不断的创业创新,否则就是空谈。

  在今天的第四次工业革命时代,如何实现管理模式的发展、创新和演变?什么?为什麽?怎么做?无人能未卜先知,无标准答案,只有永恒的追问。

  张瑞敏正在思考和探索人单合一的价值边界。在第五届人单合一模式引领论坛上,他的万字演讲再次体现了海尔自以为非的特点:第四次工业革命正在颠覆几乎所有国家的所有行业。不进行自我颠覆,就会被颠覆。

  创造的价值和分享的价值如何成正比?

  海尔自创业以来,虽然每七年进行一次战略升级,但始终围绕人的价值最大化进行变革和转型。如何释放人的活力,发挥人的积极性,最大化人的价值,一直是贯穿海尔一切行动的核心和基础。而且人单合一模式,就是把这个方法论的管理工具。

  海尔今天的生态链小微群和链群合同是人们创造的价值与共享的价值成正比。

  张瑞敏说:在工业时代,物的增值与人的贬值成正比,而新生态的‘链群合约’使人的价值最大化,体现了人的尊严。

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  生态品牌体系:“三自”与“三新”的无限循环

  从2005年开始,海尔提出了人单合一模式,通过砸组织,去中层,打造一个可以万物互联的平台型组织。

  但是有了平台还不够,海尔今天所做的就是打造一个生态品牌,它不是一个产品品牌,而是一个具有三自和三新特征的庞大系统。

  三自是指自主人、自组织、自循环,三新是指新模式、新生态、新范式。这个生态系统从来不是静止的,而是无限循环的。

  正如一片能滋养万物竞相生长的森林,不同的动物、植物、微生物,都能在生态圈中相互依存,共同生长,生生不息。

  建立一个庞大的体系是非常困难的,但是最大的困难在于观念的改变,我们要反思到底要颠覆什么。张瑞敏强调道。

  CEO就是恐龙,应该消失

  在工业时代,人们被假设为经济人,人们是机器上的齿轮,可以随时更换。福特汽车创始人福特曾经说过:我雇的不是你,而是你的手。可见人的价值并没有得到更大的体现。

  最重要的是把自然人变成自主人。每一个人都是海尔创业的主体,每一个人都能充分发挥想象力,发展潜在价值。

  那么,如何形成自主生态呢?

  要建立一个让每个人都成为自主人的生态,必要的条件是释放活力。张瑞敏特别强调。

  活力的释放体验从自然人到制造者,再到小微组织,再到链群合同的生态,链群是生态链中的小微群。可根据市场需求自由组合所有小微。

  2016年,哈佛商学院教授和张瑞敏在交流时问:去掉科级制后怎么管,不就乱了吗?

  事实上,海尔在破坏后又有了创造性的重组——即链群合约。

  依靠链群合同,在没有各级领导和职能部门的情况下,自主做出决策。要做到这一点,前提是归还三权,即将决策权、用人权、分配权等企业CEO拥有的权力归还给员工。

  许多CEO到海尔学习时说:归还三权是不可能的!没有这三个权利怎么控制员工?没有人听我的。

  张瑞敏解释说,事实上,在工业时代之前,每个人都是独立的。为适应大规模制造,权力集中在管理者身上,员工成为被动的执行者和工具。

  因此,只有归还三权,员工才能成为自主人,释放活力。

  张瑞敏做了一个形象比喻:在自然界中,恐龙灭绝后哺乳动物迎来了爆炸性增长。由于没有天敌,食物充足。如果权力都在CEO手中,那么CEO就是这个企业的恐龙。这种恐龙消失了,所有的人才都可以发展起来,所有的活力都可以释放出来。只有在自主生态下,才能创造终身用户。

  那怎样创造终身用户呢?

  传统企业有三张表格资产负债表、现金流量表和损益表,海尔创造了第四张表-双赢增值表。

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  美国管理会计师协会首席执行官表示,所有上市公司和初创企业都应该使用这第四张表,因为这里反映的价值在传统的三张表中是没有的。

  在第四张表中,最重要的是边际收入。边际收益必须在传统损益表中递减,但海尔可以实现边际收益递增。因为它在不断创造新的生态,这是一个零摩擦的市场,与用户零距离。自主生态的目标是物联网时代的模式。生态的目的是最大化每个人的价值。

  链群合约:共创共享的最优策略

  提出科层制的马克斯·韦伯也认为:科层制会抑制人们的创新精神,但为了高效率和高益,还是要实施。

  带墙的花园是现代企业的形象比喻。在规则下,扼杀了每个人的积极性和创造力。

  那么,如何让人有创新精神呢?答案是自主治理。

  众所周知,市场的力量是无形的手,政府的力量是有形的手,但自主治理的力量可以进化自己,展示价值。但是如何自主治理从来没有解决过。

  海尔今天用链群合约来解决这个难题。

  链群合约生态完全颠覆了科层制。传统的组织是产销人发财,各司其职,现在却变成了小微,小微围绕用户转,聚合成链群。一个叫体验链群,一个叫创单链群。体验链群与用户的互动可以发现用户的体验迭代需求,而创单链群则快速整合推出用户体验升级的产品和场景方案,实现用户体验的迭代优化,中间没有层次报告。

  链组合同体现了所有参与者的最佳策略组成。

  在链群中,产品爆炸后,员工也会分享增值部分的收入。链群合同是让每个人创造的价值与共享的价值成正比。

  张瑞敏在现场演讲中表示,制造企业的倒闭主要是因为库存和应收。一堆库存卖不出去,巨额应收账款拿不回来,就倒闭了。但是,如果你想检查谁负责库存和应收账款,很难归因。企业的各个部门都是分的,谁都可以说没有责任。R&D说他的R&D很好,卖不出去和我无关;制造商说质量好,销售不卖;销售会说因为没有及时到达,总之大家都能找到理由。但是链群合约是大家连在一起,共存共荣,不可能找到这些理由。

  链群与用户无限互动,不断创造用户最佳体验。这个体验迭代的游戏还没有结束。比如张瑞敏,现在很多企业都在玩有限的游戏。比如这个月定销售收入100万的目标,最后完成120万,开始庆祝超额完成任务。但是这个胜利有意义吗?这120万不是用户体验,即使每个月都赢了,最后也不一定发展壮大,甚至可能失败破产。要实现无限合就是实现自涌现、自裂变、自进化。从0到1,原来没有创造出来。自裂变是从1到N。像海尔三翼鸟的阳台场景,多个场景被一个阳台场景裂变。原来客户的需求是要一个有学习功能的阳台,结果演变成了10多个主题的阳台场景,比如可爱的宠物阳台、亲子阳台、健身阳台等等。自我进化就是从N到无限大,一直进化到成为生态领导者。

  生态品牌:创造价值的自循环

  现在很多企业也想成为生态品牌,但是很难。

  因为真正的生态品牌不是产品质量好的品牌。与产品品牌和平台品牌有着非常突出的区别:从经济形态来看,产品品牌诞生于工业经济,平台品牌依赖流量经济。但生态品牌是体验经济,创造用户体验;从现状来看,产品品牌和平台品牌是单边市场或双边(多边)市场,但生态品牌形成了共同进化的生态;从价值角度看,产品品牌是质量溢价,平台品牌是流量溢价,但生态品牌实现了价值自循环;从用户的角度来看,前两个品牌只有客户交易没有用户,而生态品牌创造了终身用户。

  可见,生态品牌是第四次工业革命所需要的形式。

  生态品牌形成了两个生态价值自循环:用户体验迭代价值自循环和生态增值共享自循环。海尔创造用户体验增值后,通过增值分享激发积极性,吸引更多优秀人才和生态方加入,创造更好的用户体验迭代。两者不断循环上升,形成场景体验的龙卷风。

  产品会被场景替代,行业将被生态“复”盖

  也许你已经感知到了这一点。

  在物联网时代,单产品可能不值钱,但场景值钱;单个行业不想成为行业的领导者,所有行业都会融合在一起。因此说产品会被场景取代,行业会被生态复盖。张瑞敏用复字来表达往复,即不断变化和循环。

  传统工业产品的出路是产品网络化。只有通过网络设备才能连接在一起,重组新的价值。自海尔电器成为网器以来,重组了智能家庭、食品联网、服装联网、血液联网、疫苗网等。

  罗布特·戈登曾经说过:第三次工业革命的生产力只有第二次工业革命的三分之一,因为这次没有那么多新发明。

  现在,进入第四次工业革命是一个创造新场景的机会。传统行业的企业是相互竞争的,但现在不是相互竞争的。产业互联网生态应该通过赋予产业链和供应链权力来形成。张瑞敏强调道。

  以化工为例,海尔为山东省搭建了山东省智能化工综合管理平台,连接了84个化工园区。通过赋能,可以降低成本,提高效率,提高外部价值。

  什么是第四次工业革命?就是各种技术的融合。为什么要谈场景和生态,因为它们不再是单一的产品和行业,而是各种技术的融合,消除了物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。这种融合是以指数级而非线性速度进行的。目前,第四次工业革命正在颠覆几乎所有国家的所有行业。如果我们不颠覆自己,我们就会被颠覆。张瑞敏总结道。

  全球企业管理界的中国答案

  海尔首创的人单合一模式是中国第一个走向世界的原创管理模式。

  此前,福特模式和丰田模式是工业革命以来最具代表性的两种管理模式,已经被世界上许多企业模仿。目前,世界上已经诞生了30多种管理模式。这一次,聚光灯打在了中国企业海尔身上。经过16年的演进,人单合一管理模式迅速得到了世界上更多企业的实践、证明和认可,尤其是近年来。

  无数的实践证明,优秀的管理模式必然是普遍的,不仅可以帮助企业自身不断创新,还可以应用于各地的文化土壤。

  如今,在人单合一模式的指导下,海尔已经转型为开放的物联网生态。海尔通过打造高端品牌(包括卡萨帝等品牌)、场景品牌三翼鸟、生态品牌卡奥斯三级品牌体系,围绕全球用户需求,构建了衣食住娱医教的物联网生态系统。

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  (左起)张瑞敏、稻盛和夫、中外管理创始人杨沛霆在第18届中外管理官产学恳谈会上交流

  海尔人单合一的中外管理阶段性成果,一直在不断跟踪报道。越是深入探索,越发现人单合一不仅实现了海尔自身的完美转型,建立了物联网时代的商业范式,也是一种无处不在的管理模式,是一种跨文化、跨产业、跨生态、跨场景的工具。

  物联网时代,企业不再是有墙的花园,而是万物竞相生长的森林。不同的行业就像森林中的生态圈,上下游的小微企业就像生态圈中的动物、植物、微生物等。他们相互依存、合作、共同成长。

  由此可见,海尔生态品牌已经形成,正是通过人单合一模式,不断激发人的价值,创造用户价值,打造海纳百川、万物包容的生态。

  正如诺贝尔经济学奖得主、哥伦比亚大学教授埃德蒙·费尔普斯所说,海尔人单一模式的提出和实践,有助于解决大企业的管理困难,解决物联网时代的管理问题,探索属于物联网时代的管理模式。这种管理模式也适用于其他行业。

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