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帝国、邦联、军团:第二条增长曲线,组织战略和大厂云

2022-05-13 03:27

文 / 钛媒体APP   编辑 / 庄梅

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       在过去的一年里,作为中国新经济的领为中国新经济的领头羊和风向标,出于各种不同的原因,度过了历史上最黯淡的时期。

  根据各公司发布的最新年报,阿里巴巴的业务、腾讯的游戏+广告、华为的运营商+消费终端,以及这些曾经是核心的现金牛业务,都出现了停滞。

  在大国博弈、高监管压力、红利衰退、工业周期冲击等因素的硬核叠加下,这一趋势短期内不会逆转。对于大型制造商来说,培育甚至加速第二条曲线的发展是解决当前增长瓶颈的最重要途径。

  可以看出,无论是电商起家的阿里,游戏社交背景的腾讯,还是ICT血统的华为,云服务成为大家谋划“第二增长曲线”,心照不宣的应许之地。

  此前发布的财务报告显示,云服务在大型工厂各自版图中的比重已逐渐增加:

  其中,阿里云的收入规模从2015年的12.7亿元增加到2021年的724亿元,总收入约占8.7%;虽然腾讯云的相关数据在财务报告中没有单独披露,但根据长桥海豚投资的估计,其收入从2017年的40亿元左右增长到2021年的307亿元左右,总收入约占5.5%;华为云也很少在财务报告发布会上首次披露2021年收入为201亿元,总收入约占3.2%。

  然而,与收入比例的增加相比,自去年下半年以来,许多领先的云制造商在经历了几年的快速发展后,增长有所放缓。在大量资本投资和人员扩张之后,每个家庭也在秘密调整稍微激进的扩张策略,重新审视当前的业务结构和劳动力成本。

  看来,这条理想的第二曲线,似乎在生长的早中期,就早早转头向下。

  一般来说,为了跨越增长差距,找到第二条曲线和新的业务增长极,企业需要同时进行业务创新和组织创新。业务创新依赖于战略实施,而战略实施需要组织创新。

  那么,从组织和战略的角度来看,如何评价大工厂云在过去云服务轨道上的成败呢?先天禀赋资源和后天的战略选择,导致竞争格局分化的关键是什么?在通往第二条曲线的路上,大工厂道路?

  01 集体失速背后,大厂云掉队了吗?

  对于国内大工厂云来说,要回答第二条曲线的问题,首先要回答这条曲线是否存在。

  一些声音认为,中国和海外玩家之间的差距正在扩大,大厂云的增长率正在调整。但客观地说,这种说法并不全面。

  今天我们就来谈谈数字经济和工业数字化发展,其实包括三个层面:1、IT基础设施的云化;2、SaaS软件;3、智能业务。

  今天,这三个层次的发展实际上是在不同发展阶段的企业之间同时进行的。然而,在深度上,这三者是渐进的、螺旋式的:软件的SaaS化应该依赖于IT基础设施云的普及;数字化和智能化的深化需要基础设施云和软件SaaS的充分渗透。

  由于信息化起步较早,美国在IT基础设施和软件SaaS化方面取得了相对充分的发展,业务标准化程度高,行业成熟度好。特别是在SaaS软件层面,诞生了市值超过1000亿美元的巨头,如Oracle、Sap、Salesforce、Adobe、ServiceNow等,这也是今天中美在云服务方面的主要差距。

  事实上,近年来国内云厂商的快速发展主要来自IT基础设施云的贡献。根据Garner的数据,在中国的IT支出结构中,IaaS等基础设施的支出占70%以上。然而,软件SaaS化的渗透率仍然远远落后于美国,这直接制约了国内云服务和数字化的整体发展。

  在第三个层面,即在数千行业的数字化转型和智能升级中,无论是海外云制造商还是国内云制造商,每个人都还处于中早期阶段。这一地区的市场容量和潜在空间是潜伏在海底的冰川的主体。

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  所以,要客观地评价国内云市场的发展,必须认清这一事实:

  首先,近年来国内云服务的爆炸式增长证实了云市场的潜力。在头部云制造商的指导下,中国云服务通过IT基础设施建设、数字技术创新研发和产业经验积累,迅速赶上海外玩家的步伐。

  其次,这一轮云工厂的增长放缓是爆发后的中继整合。国内数字经济的发展是从企业信息化尚未完全渗透的市场环境中,直接向商业智能转型的必然发展。与欧美市场不同的是,与IT基础设施云和软件SaaS的全面发展不同,整个生态系统可以通过完善的数字基础和丰富的数字应用来支持商业标准化和规模效应。这种结构性差异反映在模式上,是标准化与定制的矛盾;业绩反应是增加收入而不是增加利润的悖论。

  此外,在整体经济低迷和企业成本收缩的背景下,不难理解数字化作为短期生存的非必要支出是否处于优先地位。面对数字经济和产业升级的大趋势,这些中短期干扰因素更像是非经常性损益。

  第三,从长远来看,云计算市场的发展远未达到天花板。根据Gartner和中国信通研究院的数据,2020年全球云计算渗透率为7%,而中国云计算渗透率仅为4%,低于全球水平,仍有较大提升空间。

  未来,无论是基础设施云化的普及,软件SaaS化的渗透,还是千行百业数字化的深化,都会给云厂商留下一大片还没有开垦的希望。

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  02 “一体化”战略下,阿里云会成为中国的AWS吗?

  由于周期长、投资高、场景重、协调性强的特点,决定了全球云服务和数字化的深入发展,其中大部分由大型科技公司主导。

  这方面的标杆是亚马逊AWS。一方面,AWS依托主要的电商业务场景,通过提供更多的增值服务,不断积累IT技术实践,挖掘大数据、AI等溢出值,快速构建早期的竞争优势。

  另一方面,电子商务业务的持续盈利输血,也让AWS在规模效应下不断降低成本,提高用户粘性。

  可以发现,亚马逊集团的主营业务与云服务之间存在着高度的协同关系:主营业务的现金流和业务实践孵化了云服务;云服务通过基础设施的价值连接行业,进一步反馈集团的战略协同和利润。

  根据财务数据,2021年,AWS占亚马逊总收入的13.2%,但贡献了55.5%的营业利润,成为适当的第二增长曲线。放眼中国,阿里云在业务模式和发展路径上与AWS最为相似。在阿里最新公布的财务报告中,云业务年收入724亿,增长率30%,超过数字娱乐,成为集团第二大业务。

  经过12年的孕育,今天的阿里云已经成长为仅次于亚马逊AWS和微软Azure的全球云计算IaaS市场份额第三的玩家,在国内兄弟云厂商中大幅领先。

  在集团主营业务疲软的情况下,阿里云从2020年第四季度开始告别亏损,持续盈利5个季度,保持收入增长30%,成为支撑集团股价的最大亮点。基于组织战略层面的几个环环相扣的事实,阿里云走到了今天。

  1、先发优势:11年前,当李彦宏认为云计算是新瓶装旧酒,马评论云计算现在还太早时,阿里云一直在默默探索IOE的自主创新之路。

  在PC互联网悄然演变为移动互联网的早期窗口中,阿里巴巴一贯的战略第一决定了云服务在商业战略中的必然性。阿里巴巴通过时间和先发投资换取了今天国内云市场的一半。

  2、战略设计:从战略角度来看,从商业平台的角度来看,阿里做云服务是从营销服务到IT服务的自然延伸,也是阿里所谓商业操作系统战略的重要拼图。云服务和物流服务(菜鸟)、支付和金融服务(蚂蚁)、营销服务(阿里妈妈)共同构成了阿里商业帝国的基础设施。

  与腾讯商业集团邦联共和国的发展模式相对应,阿里基因中的集权帝国色彩更为浓厚,这也要求它在中心层面拥有强大的顶层设计,以下业务层面的战略安排需要高度服从集团一盘棋的理念。

  3、业务协同:因此,我们可以看到,在云钉一体化的最新战略下,经过6年的独立发展,我们一路奔向5亿用户和1900万企业组织。2021年,我们将被整体归类为阿里云,即使我们牺牲了创始团队的个人利益。

  也就是说,钉钉的独自绽放必须服从阿里云服务的集体绽放。在无招等钉钉长老集体离职的背后,是阿里集团中央对商业王子的胜利,也是阿里组织战略一体化最有力的注脚。

  巧合的是,最近担任华为EBG中国总裁的蔡英华空降到阿里云,担任全球销售总裁,统一了16个战区和18个行业,再次显示了阿里云加强政府和企业市场和生态能力的决心。可以看出,该组织的固化和稳定从来都不是阿里战略的优先事项,也不能成为业务发展的绊脚石。

  因此,阿里云今天的市场地位,是在类似中央集权的集团一体化战略下,追求整体高效运作的结果。

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  03 C2B与“邦联”的悖论,腾讯云会离开“舒适区”吗?

  与阿里集中的帝国文化相比,腾讯在组织文化方面更像是一个邦联自治共和体。这不仅体现在其外部投资和生态联盟上,也体现在内部业务群体之间的微妙关系上。

  过去,在ToC业务蓬勃发展的时代,这种既有机又松散、协作又独立的组织模式,在赛马机制的制衡下,仍然可以保持高效运行。然而,当切换到B业务时,这种机制似乎不像以前那么有效。

  在过去的一年里,腾讯云或其背后的CSIG(云和智慧产业业务集团)交出的成绩单,似乎并不理想。

  在长期主义的号角下,无法掩盖的是一个尴尬的事实,即市场份额被迅速追赶,甚至被超越。根据Gartner4月15日发布的2021年全球云计算IaaS市场份额数据,华为云以4.61%的比例超过2.81%的腾讯云,成为全球第五大多云。在过去的两年里,腾讯云经历了从领先份额到被华为云追平相持的经历,直到今天。

  在局落后,迎来的第一件事就是组织优化和人员调整。据报道,到2022年底,CSIG人数可能会超过20%。在2021年下半年的高峰期,CSIG的员工总数已经超过2万,这也意味着在这一轮调整中,近4000人将被优化。

  与阿里云近年来高层人员的变化不同,本轮腾讯云的组织优化更多地涉及一线员工,这似乎更像是短期财务成本的收缩。然而,在真正影响战略制定和业务推广的中高层管理人员中,行动并不多。

  业内人士普遍认为,腾讯的组织行动一直是温和的。腾讯自成立20多年来,很少从外部空降高级管理人员。直到2021年5月,CSIG才引进了前SAP中国区总经理李强,这也被视为一个信号,表明它已经开始补充内部To B的能力。

  此外,自2018年成立以来,CSIG(云和智能产业业务集团)合并并吸纳了来自SNG(社交网络业务集团)和MIG(移动互联网业务集团)的大量团队,其中包括许多以前从事C业务的干部和员工。在人才模式和商业模式的不匹配下,也带来了许多组织管理冲突。

  除了这种不匹配之外,邦联系统带来的约束对腾讯云的发展更是致命的。

  过去,腾讯CSIG在总结自身ToB业务发展优势时,最核心的标签是C2B,即利用20多年的技术和经验为大量C端用户服务,助力B端行业的数字化转型。然而,从组织层面来看,这张王牌C并不在CSIG的调度范围内,这有点尴尬。

  微信创始人张小龙手里拿着这微信创始人张小龙的产品教父。WXG(微信业务群)总裁在产品上极其克制,高度重视用户体验,相信腾讯内部的很多人都无法回答CSIG业务在流量和权限上的妥协。

  然而,我们可以看到,直到2022年1月——WXG下的企业微信——腾讯成立CSIG并宣布进入工业互联网的第五个年头,才与CSIG孵化的腾讯会议实现了互联。两年前,阿里巴巴在组织层面完成了云钉一体化的整合,并在最近的财务报告中正式表示阿里云。可以说,在注重资源整合的B端业务中,组织中的邦联和机制中的赛马将成为腾讯云未来发展的最大瓶颈。

  04 从军团到“一切皆服务”,华为云“勤能补拙”吗?

  华为云反超腾讯云。

  在过去的几年里,华为的云追求确实非常激烈:在设定目标后,它在短短三年内一举进入了世界五云,成为增长最快的一线云制造商;阿里和其他朋友都很嫉妒,他们从华为挖人,学习他们在区域渠道的布局,甚至跟进组织结构的调整。

  华为云的落后直接得益于其渠道优势。从基因上看,来自ICT设备制造商的华为云与互联网业务溢出的阿里巴巴云和腾讯云有着鲜明的区别。他血液中的b端基因明显更强。依靠运营商时代的积累,华为拥有的渠道资源是其他云厂商无法比拟的。

  根据财务报告,截至2021年底,华为的合作伙伴数量已超过3伙伴,其中包括20000多家销售合作伙伴。在从互联网向政府和企业转型的新阶段,华为云来得很晚,但它来得正是巧合。从渠道资源优势到进一步了解客户需求的优势,华为云完美地承接了这一趋势红利浪潮。

  如果说运营商时代积累的渠道优势使华为云能够在短期内迅速赶上第一阵营的进程。然后,集团层面战略地位的不断提升,使华为云能够长期有效地获得内部资源,这也表明它确实是作为第二个增长曲线培育出来的。

  这背后的重要推手不是别人,而是任正非。

  在2020年底的内部讲话中,任大师专门针对华为云,在内部一锤定音明确了三个重要的战略方向:

  第一,明确数字化是未来的重要方向,要整合连接、计算存储、云服务,助力行业智能升级。

  第二,明确华为云的定位,是智慧世界的黑土地,弥补软件的不足,大力发展应用生态。

  第三,明确华为云的商业模式,从销售产品到销售服务。

  换句话说,华为云的意义不仅在于云,还在于工业数字化和智能化,因为它是集团顶层设计的关键。因此,华为要发展云,不能单独作战,而是依靠集团整合内部和外部技术、资源和场景。

  在任正非讲话后的半年时间里,可以看到华为内部正在迅速落实这一指导思想。

  首先,华为云在架构和管理方面的频繁变化终于结束了。消费者云服务总裁张平安担任华为云首席执行官,标志着云云协调战略的开始。正如张所说,华为应充分发挥其独特的云、网络、边缘和终端产业布局和协作优势,满足客户对一站式服务和业务全过程的需求,全面帮助数字化转型。

  其次,一切服务的提议是华为对黑土地的战略回应,这既是勇气,也是决心。说明面对软件和解决方案的先天缺陷,华为并不打算隐藏自己,不仅要直接面对,还要重仓。

  再次,面对政府和企业行业,华为正在从1复制到N。在去年10月底建立煤矿、智能公路等五大军团的基础上,华为在今年4月进一步增持,成立了电力数字化、政务一网通等十大军团。

  所谓军团制,就是打破现有现有的组织边界,将权力下放到边境前线,使其能够快速收集资源,对特定行业进行深入和彻底的研究,从而获得更大的竞争优势。未来,各行业军团与华为云之间的数字协调可能会进一步加强,共同建设深度培育行业的APAS,从而牢牢把握产业数字竞争的关键命脉。

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  05 始于战略,陷于组织,终于…?

  在国内云服务轨道上一阶段的快速扩张中,依托大型制造商的前三名云玩家一直是推动市场上涨的关键作用。在这场机动的血火中,其自身的组织基因和战略选择对竞争格局的演变产生了重要影响。

  集团战略一体化下的阿里云具有鲜明的帝国色彩,可以根据整体利益快速分配资源,改造业务和组织。他们认为,技术与工业生态的融合是高效的源泉。通过构建统一的技术标准和平台接口,可以不断加强书同文、车同轨的领先优势。

  C2B旗下的腾讯,在云和工业数字化的征程中,更像是一个松散的邦联。C(WXG)和B(CSIG)有自己的价值取向的现实考虑。在强调整合协调的To B业务中,如何充分发挥王炸C的能量,取决于更高层次棋手的智慧和集团整体利益的动态平衡。

  在数字化和智能化的新蓝图下,被困在喉咙里的华为主动选择化为零和自我革命,通过快速、准确、无情的军团和一切服务的华为云,攻击对手的腹地,开拓更多的领土。这是一条危机并存的道路,极其危险,但充满诱惑。

  接下来,随着大型工厂云增长率的调整,国内云服务正式进入新阶段,完成三个重点转换:一是从互联网行业向政府和企业行业的市场重点转换;二是从IaaS转向PaaS和SaaS的结构重点;三是从规模和收入转向质量和利润。

  对于大型工厂云来说,这不仅是组织和战略的竞争,也是技术、资源和生态的全面竞争。前面召唤的是隐约可见的第二曲线。

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